変革が必要な日本社会

コロナによって明らかに社会構造が変わってきているが、日本全体が陥っているのは時代にそぐわない組織や慣習が温存された結果生じた機能不全状態ではないか。

コロナが発生しなかったとしても、以前からデジタル社会への対応、気候変動の問題や格差拡大による社会的分断、米中摩擦に発する国際政治上のパワーバランスの転換など、明らかな変化があった。コロナウィルスの蔓延はそれらの要因をよりはっきりとあぶり出し、変化を強いたきっかけであったとみることもできる。ESGやSDGｓ自体はコロナ前から叫ばれていたことでもある。

なぜ日本社会が停滞し脱却できずにいるのかを考えるに、日本文化特有の問題があるように思えてならない。

一例を挙げれば、年功世列や組織の高齢化。

社会全体が高齢化している以上それを避けるすべはないが、経営層が高齢化していく中で、しっかりと経営や知識を禅譲できているかどうか。過去の成功体験に基づく判断は得てして保守的になりがちである。失敗やリスクを恐れる風土も醸成されているからであろう。出世のゴールとしての社長職があるという仮定で話せば、自分の任期中は問題が生じないよう事なかれ主義に徹し、思い切った経営改革で晩節を汚すようなリスクは取りたがらないのではないか。バブル期に築きあげた先人たちの歴史を踏襲し、思い切った転換ができなかったことこそ、失われた20年の教訓であろう。

そして出世コースに乗り順当に役職を上げていくメンバーは、大抵同じような学歴キャリアパスである。組織でトップに立つ人材が同質化されていれば、財界自体も硬直化するであろうし、政治・行政の世界でもそれは同じであろう。その時代に即した価値観や方法論を常にアップデートする必要性が変化の激しい現代には求められている。

税制、法制度の面からみても終身雇用が前提になった設計になっており、生産性が高い産業への労働力のシフトが起きづらい。短いサイクルで産業の浮沈が起きているにもかかわらず、優秀な学生はその時代の先端企業に入社し拘束されるようにキャリアを続けていかなければ安定を得られない。10数年前までは銀行が就職の花形であって、ITに行くのはハイリスクとみなされていたが、就職ランキングを見ると全く逆の評価になっている。終身雇用が、成長、安定、成熟し縮小していくという産業サイクルに優秀な人材を固定してしまっている。企業側も、規模が大きく雇用を守られるために利益率の低い事業を死守しようとするし、新規事業には消極的になってしまう。その結果が日本経済の停滞ではないか。

あらゆるランキングで日本は沈没してきている。時価総額ランキングでみても上位50社にはいるのは、円安を考慮してもトヨタのみであるし、IMF統計の2022年4月時点での1人当たりのGDPは28位。賃金の伸び率もこの20年間でほぼ先進国の中で最下位に近い。世界の大学ランキングにしても結果は同様であり、今必要なのは社会そのものが変わることである。

ただ日本にも光明はある、過去の栄光を否定するような変化を遂げた好事例がないわけではない。富士フィルムやソニーなどは時代に合わせ自らを変革した象徴である。富士フィルムはデジカメの登場とともに「フィルム」からの脱却を目指し、ソニーはモノ作りからの脱却を目指し会社の意義や目的（パーパス）を徹底的に自問した。一方、成功体験から抜け出せず、アジア勢のキャッチアップに抵抗できなかった液晶や半導体といった例もある。

人間は楽な方を選ぶ習性がある。現状を維持し、同じようなコミュニティで過ごすことの方が心地よいのは当然ではあるが、思い切った改革で失った地位を取り戻せるように日本全体が取り組まなければならない。女性や若年層、外国人材を積極的に登用し多様性をもって常識を打破できるような社会形成は喫緊の課題であり、選択と集中という縮小の発想でなくこれからの時代に必要なのは多種多様な価値観を許容する拡大の発想ではないか。

近代日本を振り返り、奇跡的な成長を遂げたのは明治維新や戦後復興期といった歴史的に重要な過渡期であった。いずれも旧体制が否定され、まったく新しい体制への移行が起こってからであったというのが示唆的でもある。

ウクライナ侵攻から4か月

ロシアのウクライナ侵攻から４か月、様々な思惑が外れているが、地政学的なリスクとマーケットを分析したデータが多々公表されている。

ロシアルーブルの下落率は1998年のロシア危機時に80％（1997.7~2001.12）、2014年クリミア併合時48％（2014.7~2015.1）、その都度ルーブルショックと言われ世界経済を揺るがした。しかし今回は一時的にルーブルは急落したものの、現在は侵攻前をはるかに上回る水準で推移している。過去の経験則が当てはまらない事態である。

ただ、過去最大規模での経済、金融制裁が課されており経済への影響が長期化すると思われる。資源輸出という強みがある半面で、ロシアは機械、自動車、医薬など輸入に頼るところは大きく、規模こそ大きくはないが食料、日用品の値上がりは国民生活への悪影響が懸念され、政権が支持を維持できるかどうかが焦点となる。（1998,2014それぞれのインフレ率は92%、15%）。

東海東京は、この1970年代以降に発生した主だった紛争等の有事（中東戦争、アフガン侵攻、湾岸戦争）16回について株式市場の分析をした。

その結果、S&P500は調整する日数は１９日（中央値）、下落率は5.1%。そして株価が底を付けてから、14回のケースで1年後に株価は上昇していた。下落した残りの2回のケースは第4次中東船、アメリカ同時多発テロでいずれも景気自体が後退していた局面であった。

翻って、今のマーケット環境に当てはめるとどうなるか。下落した2/16のケースに当てはまる可能性が高い。

今は景気拡大時期にはないということ、前例がないコロナ禍における緩和から前例のない規模とスピードで金融引き締めに入ること、供給体制の不完全さ、ロシアの国際市場からの締め出しによる資源価格高騰、それらから派生するインフレを考慮すると、1年後に株価が上昇していると考えるのは現実的でない。

マーケットには「遠くの戦争は買い、近くの戦争は売り」「銃声が鳴ったら買え」といった格言がある。後者の発言はネイサン・ロスチャイルドのセリフであるが、ワーテルローの戦いでのナポレオン敗北を読み膨大な利益を出した逸話がある。

日本でも「人の行く裏に道あり花の山」とう格言もあるくらいで、下落率や株価水準からすれば、今が安く買う好機であることは明らかではあるのだが、ロシアと経済的結びつきが強く深刻な状況の欧州のように、まだ強気にでるには材料不足といったところではないだろうか。

VUCA下でのWTI

VUCAと言う略語が使われ始めて久しいが、各国が直面している現実はまさにVUCAそのものである。1年前にロシア侵攻を想像するのは困難であったし、半年前これほどの金利上昇が起こりマーケットが翻弄されているていると予測するも難しかった。

「Volatility（変動性）」「Uncertainty（不確実性）」「Complexity（複雑性）」「Ambiguity（曖昧性）」これを最も端的に表すのは、原油価格ではないだろうか。

今では信じられないが2020年3月20日、ニューヨーク先物市場でWTI（ウェストテキサスインターミディエート）で原油価格が初めてマイナスになった。2020年の2月、3月はコロナウィルスまん延によって経済活動が一斉に停止し需要が急減、供給側も貯蔵施設が飽和状態になり在庫をそれ以上抱えられない状況になった。商品市況のみならず投資資金引き揚げも相次ぎ、ＷＴＩがマイナスになってしまったという事態である。

価格がマイナスになること自体通常考えづらいが、コロナ後の反発を狙った買いが相当数入っていたものの、先物のロールオーバーの際に普段は買いで応じるエネルギー企業が、貯蔵施設での受け入れが困難であることから買いを入れず、決済の売り注文が連鎖的に下げを加速させ、一時マイナス40ドルまで急落した。

ＷＴＩは先物で主流の「差金決済」ではなく「現物の受渡し」をオクラホマ州クッシングで行うため、貯蔵施設を持たない投資家は投げ売るしかない状況であった（北海ブレントは差金決済可能）。

製油所の稼働を落とし減産をする過程で体力のない企業は苦境に立たされ、特にシェール業界は低格付け債の発行で資金調達を行っている企業が多いこともあり、チェサピークをはじめとした多くのシェール業者が破綻した。当然のことながらシェールの新規開発中止が相次いだ。一般に新規シェール油井の損益分岐点は３0ドル前後と言われており、採算割れが不可避な水準で、当時産油国サウジアラビアとロシアの協調減産交渉が決裂し、サウジアラビアは増産を表明していたことからコスト競争力を失うのは明確であった。前年上場を果たした国営石油会社アラムコは3ドル前後と言われる（サウジの財政的な分岐点は80ドル前後と言われている。）

この一件が脱炭素の動きを加速させたのは間違いないが、この短期間で取り巻く環境が180度変わってしまったという事実にはただ驚かされる。逆説的であるが、前提がいとも簡単にひっくり返るVUCAの時代だからこそ、不況入りに怯える中での資源高も恒常的とは言えないのではないか。

風力発電先進国への道

2021年末日本初の大規模開発ができる先行3海域の公募が行われ、三菱商事の総取りとなった。5つの企業連合が参加し、東北電力と組み2015年から地元との対話や事前調査で先行していたレノバが落選した。実現性より売電価格が決め手となった。三菱商事の独占によって、競争が進まないことや産業育成のサプライチェーンの構築に繋がらない等の意見があり、稼働時期や落札上限を設けるといった公募ルールの見直しが報じられた。

政府が掲げた「2050年カーボンセロに向けたグリーン成長戦略」の中で2030年までに原発10基分、1000万キロワットを創出するとのことであった。今回の3海域だけでも原発2基分、170万キロワットが見込まれるわけであるが、改めて国策を推進する上での市場設計の難しさが浮き彫りになった。太陽光、半導体、自動車、省エネ技術、脱炭素技術、日本企業が技術的には先行するものの、後発国の大量生産や国際的ルールの策定において煮え湯を飲まされたことは一度や二度ではない。いち早く議論をまとめ、普及に努めなければ競争力を失ってしまう。公募の延期をして導入を遅らせたり、ルールを変えて高い電力料を容認してしまっては本末転倒である。今回の公募の一件以降、低い落札上限による採算の悪化を嫌気したジーメンスガメサリニューアブルの公募参加見送り、ベスタスの工場建設保留といった戦略転換が報じられている。特定の企業だけでなく多くの企業に参入しやすい環境を整えるためというのが制度設計変更の理由であるが、市場の魅力を打消し、競争を排することによって技術革新を阻む弊害を指摘せざるを得ない。

欧州では20年前から洋上風力を本格させてきた実績がある一方で、日本は2018年の再エネ海域利用法によってようやく認可手続きや漁業者との調整などの整備が進んだ。

今回の入札で三菱商事が独占できたのは、GEの後押しが大きかったという。GEが提供するのは競合企業連合が利用する予定の従来品より1.3倍の出力を出す大型風車であり、大型によって設置本数を減らしコストを抑える。また中部電力と2020年に買収したエネコ（オランダ）とは2012年頃から洋上風力で連携をしており、稼働実績とノウハウがあった。公募の提案内容にはアマゾンとの協業も盛り込まれており、先行している海外企業との連携が決め手であったとみることができる。

そして成長が著しいのは中国である。

世界で2021年に新設された洋上風力は前年の3倍になり、新たにできた洋上風力発電所の発電能力は2110万キロワットで、原発20基分に相当する。そして新設された内の80%が中国においての導入であった。

中国で急増した理由は固定価格買取制度である。国家発展改革委員会が2019年に、2018年までに承認された風力発電所は2021年までに送電線に接続しなければ固定価格での買取を認めないと通知を出した。その結果、最終年にあたる2021年に事業者が駆け込みで一斉に建設に動いたのである。中国では各省が開発事業者を選び中央政府が認可を出す仕組みである中で、政府主導して導入が進んでいる。各国の洋上風力累積導入量を見ると、１位は中国（2768万キロワット）、２位はイギリス（1252）、３位はドイツ（773）となっているが、日本（5）は圏外で本格始動していない。2021年末に先行三海域で公募・入札があり話題となったが、2030年までに1000万キロワットを目指す。

 風車メーカーの業界地図にも大きな変動があった。昨年の導入量ランキングでは１～４位が中国勢で占められた。5位はデンマークのベスタス、それまで4年連続首位だったジーメンスガメサリニューアブルは6位となった。中国が国策として普及を進め、巨大な内需の存在と積極的な投資促進によって市場を作り変えてしまったといっても過言ではないだろう。かつて太陽光パネルでも同様の過程で自国シェアを高めていった。デンマークやドイツといった欧州圏で風力発電は実用化が進んでいたが、後発である中国の攻勢が脱炭素の動きを契機に一気に抜き去った形である。

シェアが高まれば価格決定力も高まり、ノウハウも蓄積されていく。日本でも富山県沖の計画で日立製作所製風車が採用予定であったが、日立が風車製造から撤退したことを受け中国の明陽智能製風力発電機の導入が決まっている。

 再生可能エネルギーの導入にはコスト、運営リスクは付き物である。

例えば昨年欧州では風が例年より吹かないという事態が広範囲で発生し、風力発電量が20%減った。一方日本においては九州では太陽光発電過多になった時期、出力を抑制する事態になった。社会活動を化石燃料から再生可能エネルギーに移行させていくにあたり、普及には固定価格買取や設置補助金、税制優遇といった経済的インセンティブを与えることも重要であるが、それ以上に重要なのは安定供給のためのインフラ、技術への投資である。

気象予測や需要予測を高めるためのIT分野、AI技術等への予算を増やすべきであろうし、それらの予測を現実に落とし込む送電網、余剰を吸収する蓄電池技術の発展が急務である。特に日本においては、歴史的に大手電力会社が独占的に地域における送電、発電を担っていたため、それぞれの地域毎に送電網が異なる。地域間をつなぐ連携線はあるものの、もっと柔軟に日本国土をカバーできるような体制を作る必要がある。高性能で低コストであるという条件を、ハード、ソフトの両面から追い求めるのが喫緊の課題であり、先行する海外勢を離反させるような制度は是が非でも避けなければならない。

日本の教育と神童

7月8日日経朝刊に「ギフテッド封じる平等主義」という報道があった。

突出した能力を持つ「ギフテッド」への教育プログラムや土壌が日本で培われていないことへの危惧、科学技術分野など先端分野においての日本の出遅れにつながりかねないという内容で、記事では12歳で大学修士課程を終えたベルギーの少年が取り上げられていた。

幼少期、驚異的な頭脳で神童扱いされ、後に起業にいたった経営者も多いが、近年最もインパクトを残したのは2020年12月にSPACを使い上場した「Luminar」のオースティン・ラッセルCEOではないだろうか。

ラッセルは2歳で元素記号を暗記、小学生で携帯電話を自作、その後自宅をラボに改造し実験に明け暮れ、13歳で水リサイクルシステムの特許を取得する。そして17歳でLuminarを設立。裏の大統領とも評されるピーター・ティールの基金から支援を受け、開発を続け2017年、主力商品であるLiDAR（ライダー）「IRIS」を発表する。

LiDARというのは自動運転に欠かせない、障害物検知の赤外線センサーシステムのことである。従来はソニーが得意とするカメラで障害物を検知する画像処理センサー、デンソーが強いミリ波レーダーを使うことが主流で、LiDARの赤外線レーザーも高度な自動運転には欠かせないとされていたものの、一台7万ドル程度とあまりに高額であったため普及が進まなかった。

しかしLuminarが数百メートルも先の障害物を数センチ単位で検出するLiDARを発表したことにCASE時代の到来に直面した世界中の自動車メーカーから注目が集まり、出資、提携の話が技術革新と量産化による低価格化の道を拓いた。現在では500～1000ドルの低価格帯の開発を進め、トヨタ、ボルボ、上海汽車などの自動車メーカーとの提携、採用が矢継ぎ早に決まり、自動車産業以外にもエアバス、エヌビディアが採用をしている。

突出した才能「ギフテッド」がブレークスルーをもたらし、破壊的なイノベーションで社会を変えていくことは多い。テスラのイーロン・マスクも幼少のころ相当な読書家で、読む本がなくなると百科事典を読み、ほぼ全てを暗記していたという。

世界的に見て日本の教育水準は高いと言われるが、経済に役立っているかどうかは甚だ疑問である。同質、同水準の人材を育成するという意味で日本の教育システムが高度成長に貢献したのは疑いの余地がない。

しかし変化の激しい現代において、「同じ内容を同じ年齢で教える」という平等主義や「特例を認めれば、差別を正当化する」という考えはもはや時代錯誤であると言わざるを得ない。

日本屈指の進学校であり東大合格者ランキングが常に上位の開成高校や灘高校、上位の生徒であれば、世界でも屈指の頭脳を持っている神童のはずであるが、なぜ彼らの向かう先は東大文１、理３ばかりなのか、なぜ官僚と医者に限定されていくのか。

多様な可能性を示し、個性を認め、才能を尊重する社会や教育システムがこれからの日本には必要である。

宇宙開発

2007年グーグルが支援しXプライズが開催した月面探査レースが話題をさらい2018年に終了したが、この10年で宇宙ビジネスが本格的に動き始めた。

スペースXやバージンギャラクティックは宇宙旅行の可能性を大きく飛躍させ、新たな産業が誕生すると期待させるものであった。

国・企業が宇宙ビジネス拠点として注目しているのは月である。かつての宇宙開発はアポロ計画のように科学技術を国家間が競いあう側面とスプートニックのような軍事的利用も視野に入れたものが中心であった。しかしこれからは商業的な成功を月面に見出す開発が中心になってくる。2018年アメリカが2020年半ばに有人月面着陸を目指す、アルテミス計画を始動し、民間企業や大学も取組を強化する。

月面利用ビジネスは多岐に渡る

• 資源開発
• インフラ建設
• 輸送
• 観光
• 農業
• エンターテインメント
• 金融・保険

特に期待が大きいのは資源開発で、月に水資源が存在する可能性が指摘されているからである。水を水素と酸素に電解することでエネルギー源になり得る。現地調達の動力が得られれば月の利用価値は増大する。重力が地球の1/6であることから、火星やその他の惑星探査のロケット打ち上げや、人工衛星の維持や、新設時のコスト減になる。研究によって原材料も現地で調達できるのであれば、３Dプリンターを駆使し基地建設やインフラ整備が可能になり、地球からコストをかけて輸送する必要がなくなる。月の資源を有効活用できる技術に道筋が立てば、周辺ビジネスも育ってくるであろう。

国の独占だった宇宙開発が民間との連携によって急加速しているのは、長期的なビジョンが国によって示され、企業側が長期のビジョンを描きやすくなっていることが挙げられる。

国だけで担うにはコストが高すぎるが、民間の技術と資本を入れて連携をしていけば市場は拡大していく。冒頭のGoogleの件もNASA単独の呼びかけでは盛り上がりに欠けたであろう。今やNASAはスペースXとも連携をしているし、トヨタもJAXAと月面探査車を開発している。

皮肉なことではあるが、民間の開発力と国家の結び付きで宇宙を目指す西側とロシアや中国のように国主導で推進をする構図はさながら冷戦の再来のようで、対立が月面にも延長されてしまう懸念は残る。

翻って日本の状況は相当に遅れている。小型人工衛星の打ち上げシェアはトップのアメリカが76%に対して１％、かつて10%を超えていたことからするとこの十年で海外勢に水をあけられた状況である。

はやぶさのような成功例もあり技術的に先行していたはずであるが、実用的な商用プロジェクトより学術的な研究プロジェクトに重点が置かれたためコスト競争力に欠けるとの指摘がある。

一回の打上コストは三菱重工のH２Aは100億かかるが世界首位のスペースXのファルコン９は60億円で収まる。通信衛星や観測機器を打ち上げる際にどちらが選択されるのかは火を見るより明らかである。

スペースXの低価格も一朝一夕に達成されたわけではなく、NASAのスペースシャトル代替輸送手段の公募で選ばれて以降、技術、資金面での協力を得た長年の結果である。ロシアのウクライナ侵攻時、話題となった小型衛星による宇宙通信網スターリンクはビジネスとしての宇宙開発を具現化した最たるものでもある。技術を事業化するリスクを取るか取らないかがこれからの宇宙ビジネスにおけるあらゆる分野において重要となってくるだろう。

ChageSPOT が体現する日本企業の成長戦略解

駅やコンビニ、街中で頻繁に見る機会が増えた「ChargeSPOT」。モバイルバッテリーのシェアリングサービスであるが、INFORICHという日本企業が展開しており、2018年4月からサービスを開始し、わずか1年で国内47都道府県に展開、現在25000台以上の設置がされており国内シェア90%を誇る。海外展開も行っており香港、台湾、タイで10000台の設置を完了させている。使用方法は極めてシンプルで、充電が必要な時に、近くにあるバッテリースタンドのＱＲコードを読み込んでバッテリーを借りて、どのスタンドで返却しても良い。コロナウィルスまん延後、スマホ、タブレットなしでの生活は考えられなくなった現代のニーズを的確に汲んだサービスである。

急成長を遂げたこのサービス、中国企業のビジネスモデルを輸入したものである。

創業者、秋山広延会長が香港を訪れた際に知ったサービスであるということで、中国では2015年ごろから普及していた。ただちに日本でも事業化すべく、現地大手と提携を試みたが折り合わず、貸出機開発を行っていた香港のスタートアップ企業を買収し2018年に事業化を行った。その後はゴールドマンサックスからの資金調達をするなど破竹の勢いで独占的シェアを獲得した。

いわゆる、ソフトバンクの孫正義社長が有名にした「タイムマシン経営」である。ヤフーのインターネットビジネスを持ち込んだことが大成功となったようにシリコンバレーの動向を研究し、日本で大企業が進出していない分野を発掘し先行者利益を獲得する経営手法である。しかしこの事例は、中国発であるということに意味がある。中国イコール模倣（コピー）という印象で語られるが、ビジネスモデルに関しては既に日本の先をいっている。自動運転、電子決済、動画投稿、シェアエコノミーの普及は非常に高く、デジタル化をすんなりと受け入れる土壌があるのであろう。スマホの普及率も日本が65%であるのに対して、中国は83%。日常にスマホが浸透する中で、生活する上での不便さや非効率を解決するアイディアが事業化されやすいという背景もあるだろう。

共同購入で成功を収めた拼多多（ピンドゥオドゥオ）やTicTokのバイトダンス、ＥＣ業者によるライブコマース、中国企業が開拓しマーケットを拡大したケースは多々あり、日本企業も中国市場のアイディアやバイタリティを研究する必要がある。もはや日本は模倣される側から、遅れを取り返すために模倣しなければいけない立場にあるという事実を受け入れるべきである。

2020年ＮＹに上場した名創優品（メイソウ）。店のつくりはユニクロのようで、品揃えは無印良品、値段帯はダイソー、ユニクロ風のロゴからしても何にインスピレーション受けたのかは一目瞭然で、日本企業のいいとこどりである。冒頭のChargeSPOTの秋山社長と同じように、メイソウ創業者の一人とされている葉国富CEOは大の日本びいきで、何度も日本と中国を行き来するうちに雑貨のほとんどが中国製であることに着想を得たということで創業に踏み切ったそうである（日本人デザイナー三宅順也氏が設立者とも言われている）。ただし海外展開力やマーケティング、経営スピード等は注目すべきである。2013年創業だが既に90か国4700店舗にまで急拡大し、昨年撤退はしたが日本に逆上陸も果たした。

これからの日本企業はアメリカの革新性や中国の迅速性さに食らいつかなければならない。模倣と揶揄されようとも、多かれ少なかれ既存のビジネスや技術の集積が現在を作っている。現在の自動車産業をＴ型フォードのコピーだとはだれも思わない。トヨタのカンバン方式が米国スーパーマーケットのジャストインタイム方式から着想を得たのはあまりにも有名である。海外のトレンドを追いかけながらビジネスを輸入し、海外に日本のビジネスを輸出する両輪が作用してこそ、日本企業の復活がなされるのではないだろうか。